Een zittend gat verzint altijd wel wat
Ik zou willen dat ik deze uitspraak had bedacht. Deze eer komt echter toe aan Bennie Beuvink, operationeel expert wijk in het district Twente. Het is een uitspraak die in mijn ogen van toepassing is op het veranderproces bij de politie. De werkelijkheid die achter de uitspraak schuilgaat, zorgt er mede voor dat de omvang van het veranderproces bij de politie vrijwel voortdurend in omvang toeneemt. Dit gaat ten koste van de diepgang van het veranderproces, terwijl diepgang juist nodig is om de boel echt in beweging te zetten. Zeker waar het gaat om veranderingen die het meest taai zijn, zoals vernieuwing in de manier van (samen)werken binnen politieteams.
De veranderdrukte komt vooral uit de binnenwereld
Er zijn binnen de politie veel, heel veel, mensen die veranderambities bedenken en uitwerken in onder andere doelstellingen, beschrijvingen van gewenste situaties en globale veranderplannen. Dit grote aantal veranderdenkers is onder andere het gevolg van de stevig opgetuigde beleidsdirecties van de politie. Dit is echter niet het enige. Ook de personele reorganisatie die op het niveau van leidinggevenden heeft plaatsgevonden, speelt naar mijn idee een rol. Er zijn op landelijk en eenheidsniveau nogal wat voormalig leidinggevenden die verantwoordelijk zijn voor projecten, programma’s, experimenten en ga zo maar door. Een deel van deze personen veroorzaakt een voortdurende stortvloed van gewenste veranderingen. Ik vind het dan ook misleidend dat sommige politieleiders, ondersteuners en omstanders de opvatting uiten dat de veranderdrukte binnen de politie vooral door de omgeving wordt veroorzaakt. Ik begrijp deze opvatting vanuit strategisch oogpunt, maar ik vind het zorgelijk als men er zelf in gelooft. Dat zou namelijk het idee kunnen geven dat je er zelf niet veel aan kunt doen. Dat is jammer, omdat het onterecht is.
Optimalisatie op delen leidt tot een onhaalbaar geheel
Iedere projectleider of programmamanager is geneigd om de wereld om zich heen te benaderen vanuit het belang van de eigen opdracht. Er wordt geoptimaliseerd vanuit een specifiek thema en vaak ontdekt men gedurende het proces dat een goede inbedding van het thema ook nog allerlei aanvullende producten en activiteiten vraagt die van tevoren niet waren bedacht. En tsja, als we toch eenmaal bezig zijn. Dit mechanisme is begrijpelijk en in een zeker opzicht ook te waarderen. Het is namelijk een uiting van mensen die hun opdracht serieus nemen. Het bezwaar is alleen dat het niet werkt. Wat op landelijk niveau en eenheidsniveau is gefragmenteerd in allerlei deelonderwerpen – briefing en debriefing, operationeel leiderschap, dienstverlening, voertuigen, et cetera – hangt in de praktijk van het politiewerk met elkaar samen en komt in een operationeel team ook allemaal bij elkaar. Hierbij speelt mee dat een veranderidee dat op papier klein en overzichtelijk lijkt, in de praktijk van een operationeel team heel wat voeten in de aarde heeft, omdat het bijvoorbeeld consequenties heeft voor de planning van capaciteit, werkprocessen en procedures. En oh ja, er is eigenlijk ook een andere cultuur voor nodig. Het is allemaal gemakkelijk opgeschreven, maar er is vrijwel niemand die vanuit het perspectief van de geleefde werkelijkheid of huidige situatie (de ‘ist’) de zo noodzakelijke gewetensvraag stelt: kan het eigenlijk wel?
Omvang gaat ten koste van diepgang
Het veranderproces van de politie wordt door bovengenoemde mechanismen alsmaar groter en complexer. Op het niveau van operationele teams wordt men overladen met allerlei veranderingen die van anderen moeten. Het activeert een veranderaanpak van alles half doen. Dat leidt tot weinig effect in de geleefde werkelijkheid. Uit een recent onderzoek van het interuniversitaire kenniscentrum op het gebied van veranderkunde – het Sioo – komt dit in meer algemene zin naar voren. De neiging om verandertrajecten steeds groter en complexer te maken, draagt bij aan het falen van verandertrajecten, zo wordt door het Sioo geconstateerd. Voor de politie is deze constatering ook relevant. De omvang van het veranderproces binnen de politie gaat ten koste van de diepgang van het veranderproces. Dit is jammer, omdat diepgang en een lange adem nodig zijn om de boel in een team – en daarmee ook in een sector en eenheid – echt in beweging te zetten en tot effect in de geleefde werkelijkheid te komen. Daarnaast zorgt de omvang van het veranderproces in combinatie met tegenvallende effecten van het veranderproces ervoor dat het de betrokkenen veel energie kost en weinig energie oplevert. In de afgelopen maanden heb ik diverse sessies gehad met teamchefs en operationeel experts. Een deel van hen zit er simpelweg uitgeblust bij. Dit is zowel gevolg als oorzaak van het moeizame veranderproces. Men zit erin gevangen.
Twee patronen die het doorbreken waard zijn
Als ik het voorgaande van een afstand beschouw, kom ik tot twee patronen. In de wereld van de veranderideeën en gewenste situaties – de hoge gronden van het veranderproces (‘soll’) – is er sprake van een patroon dat de omvang van het veranderproces doet toenemen. In de wereld van de realisatie van veranderingen – de moerassige laaglanden van het veranderproces (‘ist’) – is er sprake van een patroon dat het verandervermogen in het veranderproces doet afnemen. Het patroon van toenemende omvang en complexiteit werkt negatief in op het lokale verandervermogen: het lokale verandervermogen wordt erdoor verzwakt, omdat de veranderdrukte eraan bijdraagt dat de benodigde diepgang niet wordt bereikt. Bij het doorbreken van deze patronen is het daarom van belang om eerst de aandacht te richten op het patroon dat binnen de politieorganisatie veranderdrukte genereert. Dit patroon wordt vooralsnog niet of nauwelijks aangepakt. Er is binnen de politie een neiging om het symptoom te bestrijden: herprioriteren van – en snoeien in veranderambities. Voor de korte termijn heeft deze interventie vermoedelijk enig effect, maar na verloop van tijd worden er in snel tempo weer nieuwe veranderopgaven aan de veranderagenda toegevoegd.
Veranderdrukte verminderen door andere inzet verandercapaciteit
Wie op een meer duurzame manier de omvang van het veranderproces wil reduceren, zal naar mijn idee iets moeten doen aan het patroon dat de veranderdrukte genereert. Dan moeten we dus terug naar de uitspraak van Bennie: een zittend gat, verzint altijd wel wat. Er zit naar mijn idee niets anders op dan de personele capaciteit die wordt ingezet voor het produceren van ideeën, doelstellingen, implementatieplannen, et cetera terug te brengen. Deze capaciteit kan vervolgens worden benut voor het realiseren van veranderingen in de geleefde werkelijkheid in (operationele) teams. Mijn gedachte hierbij is dat een belangrijk deel van de mensen in beide werelden gaat werken: in de wereld van de plannen en in de wereld van de daadwerkelijke realisatie. Misschien denk ik te simpel, maar kunnen de veranderdenkers niet gewoon worden verbonden aan de vele (operationele) teams die de politie rijk is? Bijvoorbeeld voor een dag of twee dagen per week. Op deze wijze kunnen degenen die beschikken over opleidingen op het gebied van organiseren en veranderen hun kennis en kunde inzetten in operationele teams. Het is een manier om de koppeling tussen denken en doen te versterken. Dit is hard nodig, want door de vorming van de nationale politie zijn denken en doen op een enorme schaal losgekoppeld. De consequenties hiervan zijn wat mij betreft al voldoende zichtbaar om te kunnen concluderen dat het onwenselijk is.
Het koppelen van denken en doen is vermoedelijk uitermate leerzaam voor alle betrokkenen. Degenen die normaal vooral denken over veranderingen krijgen een indruk van hoe alles wat elders is bedacht uitwerkt op de plekken waar de ideeën tot realiteit moeten komen. Hun oriëntatie verplaatst van het daar en straks (soll) naar het hier en nu (ist). Zij kunnen bijdragen aan het realiseren van verandereffecten in de geleefde werkelijkheid – ze worden ook veranderdoeners – en tegelijkertijd hun ervaringen meenemen voor hun werkzaamheden in de wereld van de plannen. Daardoor worden ze betere veranderdenkers en iedereen binnen de politie profiteert van beter uitvoerbare veranderideeën. Degenen die normaal vooral doen in veranderingen komen meer in aanraking met de achterliggende bedoeling van veranderingen. Deze is hen namelijk lang niet altijd duidelijk. Een bijkomend voordeel is dat de mensen die normaal geregeld over elkaar oordelen (bijvoorbeeld: ‘zij’ in Den Haag begrijpen niets van…’) met elkaar gaan samenwerken en er over de grenzen van werelden heen verbindingen ontstaan die bijdragen aan de ontwikkeling van de politieorganisatie. Mooi toch?
Verandervermogen versterken door aan diepgang te winnen
Dan naar het zwakke verandervermogen binnen de politieorganisatie. Het reduceren van de veranderdrukte helpt bij het scheppen van ruimte voor het versterken van het (lokale) verandervermogen. Tegelijkertijd moet worden beseft dat minder omvang van het veranderproces niet zomaar leidt tot meer diepgang in het veranderproces. Daar is meer voor nodig. De ruimte die ontstaat om aan diepgang te winnen, kan worden benut door de veranderaanpak in teams wat serieuzer te nemen dan nu op veel plekken gebeurt. Hier is veel over te zeggen. Ik licht er twee punten uit. Ik merk in de eerste plaats dat het in politieteams helpt om haaks te handelen op de neiging om alles half te doen: kiezen voor een paar veranderopgaven die als hefboom fungeren. Dit vraagt om precisie. Het moet gaan om veranderopgaven die andere opgaven meetrekken en voor beweging zorgen. Die veranderopgaven hebben bijna altijd te maken met de manier van werken (houding en gedrag), zijn enigszins taai van karakter en vragen om een doordachte aanpak. Kortom: je kiest een paar dingen en die doe je goed. Daarmee kom ik op het tweede punt. Het helpt om in een actiegerichte omgeving als die van de politie te vertragen en een veranderproces stapsgewijs en zorgvuldig te ontwerpen. ‘Ontwerp’ gaat dan dus niet meer over hoe de soll eruit moet zien, maar over de aanpak om de ist in beweging te zetten. Dat is echt iets anders. De nadruk wordt gelegd op de aanpak, niet op de stip op de horizon. Het definiëren van die stip is namelijk zo ingewikkeld niet. Bij de stip komen wel. Het vraagt onder andere om het ontwerpen en uitvoeren van een samenhangend geheel aan interventies. Dus niet één keer een organisatieopstelling doen en dan overgaan tot de orde van de dag, maar interventies met elkaar combineren in verandertrajecten die de boel in beweging zetten. Daarmee is de uitdaging voor betrokkenen in teams en degenen die de teams in veranderprocessen ondersteunen – waaronder de eerdergenoemde veranderdenkers – er zeker niet minder op geworden. Wel interessanter. Het helpt om je er luchtig toe te verhouden en te gaan spelen met weerbarstigheid.
Dit artikel is in 2016 verschenen op de website over Spelen met weerbarstigheid, die inmiddels offline is. Ik heb het artikel op mijn website opgenomen, omdat ik denk dat de inhoud nog steeds relevant is.
